POLITICA ECONOMICA E STRUTTURA CONTRATTUALE

SEMINARIO AREA PROGRAMMATICA LAVORO SOCIETA’

RIMINI 15 – 16 APRILE 2004

LA CONTRATTAZIONE AZIENDALE

Prima di tutto bisogna comprendere i mutamenti che sono avvenuti in questi ultimi anni ed il conseguente mutamento del carattere della contrattazione aziendale.

In passato si rinnovava il contratto aziendale di norma ogni tre anni, poi si gestivano semplicemente i risultati di tale contrattazione, anzi in molti casi la contrattazione aziendale era propedeutica per i rinnovi dei contratti nazionali di categoria.

Dalla crisi del modo di produzione fordista quindi della stabilità e programmabilità del ciclo produttivo e distributivo, ha comportato la diffusione di nuove tecnologie e di tecniche produttive sempre più flessibili ed instabili d’adattamento al turbamento dei mercati.

Basta ricordarne alcune: Just in time, total quolity, pull production, ecc.

Dal punto di vista delle relazioni sindacali ha comportato richieste continue da parte delle aziende ai lavoratori d’adeguamento a tale instabilità, agendo principalmente sugli orari, utilizzo degli impianti, turni, assetti organizzativi, composizione degli organici, contratti a termine, interinali, ecc.

Ad aggravare ulteriormente la situazione sono intervenuti gli ultimi provvedimenti legislativi: la Legge 368 sui contratti a tempo determinato, la Legge 66 sull’orario di lavoro, la legge 276 sul mercato del lavoro.

Continuare a gestire la contrattazione aziendale come in passato, accettando di fatto che le direzioni aziendali da un lato avanzino continuamente le loro richieste e dall’altro ci dicano che la contrattazione si fa ogni 4 anni, significa lasciare l’iniziativa tutta alla controparte.

Al contrario, dobbiamo utilizzare ogni occasione in cui l’azienda pone le sue esigenze e trasformarla in un’opportunità di contrattazione per ricostruire la conoscenza/controllo del ciclo produttivo e dell’impresa nel suo insieme.

Dobbiamo costruire una cultura nuova e di pratica della contrattazione aziendale continua.

Senza per questo escludere la tradizionale cadenza quadriennale che deve diventare momento di sintesi della contrattazione continua e strumento di stabilizzazione di strumenti contrattuali di rafforzamento della contrattazione continua aziendale.

Un’indagine svolta, su un campione di 207 lavoratori di un’azienda metalmeccanica di medie dimensioni, ha rilevato che i problemi più importanti da affrontare per i lavoratori sono:

- i carichi di lavoro. I lavoratori hanno posto in evidenza che non esiste solo un problema di pesantezza d’alcune mansioni, ma più in generale la mancanza di chiarezza nelle regole di definizione dei carichi i lavoro. Inoltre un problema di competenze e responsabilità.

- Al secondo posto la professionalità

- Una serie di problemi con la stessa importanza: l’ambiente, rapporti con le gerarchie aziendali, la mensa, i bagni e le docce da migliorare ecc…

- In fondo alle priorità il salario, la formazione e l’orario di lavoro.

Alla domanda, come impostare la piattaforma aziendale, i lavoratori hanno invertito le priorità. Al primo posto è stato posto il problema del salario poi la professionalità legata all’organizzazione del lavoro, la formazione ecc…

Quest’indagine dimostra la necessità dei due momenti di contrattazione aziendale, quella continua sui problemi quotidiani che i lavoratori devono affrontare giorno dopo giorno e come abbiamo visto in molti casi posti dall’azienda e contemporaneamente di un momento forte di stabilizzazione e consolidamento della contrattazione.

Per svolgere bene tale contrattazione, cioè per non perdersi sulle singole questioni, è necessario avere una linea vertenziale complessiva che consenta di agire localmente, pensando globalmente.

Per realizzare una contrattazione aziendale efficace e positiva per i lavoratori è necessario conoscere e controllare quello che c’è nella sede, nello stabilimento, nel magazzino, ecc: cioè abbiamo bisogno di una linea e una pratica costante di rapporto con i lavoratori (una pratica di massa) per la piena conoscenza e controllo dell’impresa e dell’organizzazione produttiva.

La prassi molte volte praticata di portare dall’esterno le esigenze contrattuali non paga ed impedisce quella costruzione di conoscenza/controllo dell’impresa fondamentale per realizzare un’efficace contrattazione e coinvolgimento dei lavoratori.

Infatti, il momento più alto di conquista e di affermazione dei diritti, tra la fine degli anni 60 ed i 70, è stato caratterizzato dalla conoscenza diffusa dei processi produttivi e dal controllo di massa sull’organizzazione del lavoro, realizzato tramite l’esperienza pratica della contrattazione delle condizioni di lavoro: ritmi, cottimi, la salute e la prevenzione, l’inquadramento unico, diritti di informazione e contrattazione, contrattazione estesa dalla fabbrica al territorio, unione delle lotte contrattuali e lotte per le riforme, ecc.

Come sappiamo, dopo gli anni 80, cause oggettive e soggettive hanno rovesciato quella spirale positiva.

E’ importante cogliere questa occasione per ricordare, prima di tutto a noi stessi, come si contratta in azienda, quali sono schematicamente i passaggi fondamentali.

Nella preparazione della piattaforma bisogna avere chiaro e valutare attentamente:

a) La linea che meglio rappresenta gli interessi dei lavoratori articolandola tra una rivendicazione ottimale che potrà essere realizzata nelle situazioni più favorevoli anche in rapporto ad un rapporto di forza favorevole, e rivendicazioni meno forti ma più realistiche per la specifica azienda ed il rapporto di forza.

b) Conoscenza del quadro normativo, in altre parole i precedenti accordi aziendali, la storia sindacale dell’azienda, il CCNL e fondamentale in questa fase la legislazione vigente.

c) Il funzionamento e gli obiettivi dell’azienda, nel modo più dettagliato possibile per prevedere quali saranno le rivendicazioni che incontreranno maggiore resistenza o i contenuti di possibili controproposte aziendali, non sarebbe una novità che l’azienda al tavolo presenti una contropiattaforma.

d) Il costo complessivo realisticamente ipotizzabile nell’accordo, anche per selezionare le priorità, privilegiando le richieste unificanti, escludendo viceversa quelle che rischiano di contrapporre una parte dei lavoratori ad un’altra parte.

e) L’ipotesi di piattaforma, oltre ad essere costruita con i lavoratori deve essere sottoposta all’approvazione dei lavoratori.

Nella fase di conduzione della vertenza bisogna saper fare uso intelligente della forma di lotta, sempre con il consenso dei lavoratori calibrare l’uso dei vari tipi di sciopero: dimostrativo, per colpire la produzione, possibilmente evitare le fiammate. Ma utilizzare un “passo da montagna”.

Il fattore tempo è sempre fondamentale, in altre parole domandarsi in ogni momento se il passare del tempo rafforza noi o la controparte, inoltre comunicare costantemente con i lavoratori attraverso assemblee, volantini ed altre forme di comunicazione le difficoltà incontrate ed i risultati raggiunti.

L’ipotesi d’accordo e quindi la conclusione della vertenza va sottoposta ai lavoratori quando si valuta che ulteriori pressioni non migliorerebbero i risultati già acquisiti, analizzare con i lavoratori i motivi di successi ed insuccessi. L’accordo deve essere validato da una votazione dei lavoratori anche attraverso l’utilizzo dello strumento del referendum.

Alcune idee per la contrattazione aziendale

Esaminiamo ora, senza pretesa di completezza, alcune valutazioni su esperienze concrete allo scopo di trarne indiazioni che, in ogni caso, dovranno essere adattate alle specificità delle singole aziende.

Concentreremo la nostra attenzione sulle tematiche qualitativamente più rilevanti che tendenzialmente assumeranno un rilievo sempre maggiore.

Relazioni sindacali e diritti

L’istituto contrattuale dei diritti d’informazione è molto importante, più e meglio si conosce più e meglio si controlla, come anche i diritti di contrattazione attraverso la definizione più ampia possibile dei temi vertenziabili.

In genere, però, il limite che riscontriamo non riguarda tanto la definizione formale di tali diritti ma il loro utilizzo sostanziale.

C’è sicuramente un problema di competenza che può essere risolto con la formazione ed il buon funzionamento dell’organizzazione, ma spesso capita che gli stessi delegati perdano la memoria storica di quanto contrattato in azienda sui vari argomenti, quindi quello che serve prima di tutto è utilizzare quello che c’è.

Uno strumento utile è la raccolta in un testo unico di tutta la contrattazione realizzata, sull’argomento particolare, e la definizione di una scheda-calendario degli incontri programmati che indichi chiaramente quanto e cosa discutere.

Osserviamo solo di passaggio il tema della salute, prevenzione e sicurezza che diversamente da come spesso avviene, non deve essere appaltato alle RLS, come se fosse una questione puramente tecnica. Gli RLS hanno i loro compiti specifici assegnati dal Dlgs. 626; controllo, indagine, informazione, ecc. ma la contrattazione sull’argomento resta un compito delle RSU.

Un altro istituto da qualche tempo trascurato è quello dei diritti sindacali, rivitalizzarlo con richieste innovative, quali l’acquisizione di una casella di posta elettronica per la RSU, di una bacheca elettronica su intranet, di video assemblee con le sedi periferiche, e più in generale la possibilità d’utilizzo sindacale del sistema informatico e telematico aziendale quale attualizzazione e completamento dei vecchi diritti: bacheca, telefono, fax, ecc.

PRESTARE ATTENZIONE ALLE SPECIFICITA’ E AI COMPORTAMENTI

Inquadramento e Formazione

L’intervanto sull’inquadramento è sicuramente lo strumento più importante per la conoscenza/controllo del ciclo produttivo dell’azienda.

Richiede competenza ed un gran lavoro di dettaglio, forse per questo il tema è spesso dimenticato.

Limitarsi alla gestione dell’esistente nella situazione di variabilità e d’instabilità dei sistemi organizzativi di produzione, significherebbe solo lasciare spazio alla reintroduzione delle paghe di posto (job evaluation) e riconoscimento unilaterale della professionalità da parte dell’azienda.

Viceversa, partendo dallo spirito dell’inquadramento unico significa, modificarne la struttura del sistema classificatorio nel CCNL, ed attraverso il nuovo sistema individuare a livello aziendale percorsi di carriera che consentono una effettiva percorribilità della scala classificatoria, definendo per ogni figura professionale il livello d’ingresso, di motivazione e sbocco, nonché l’intreccio tra le nuove figure professionali (polifunzionali) in relazione a criteri e spazi oggettivamente verificabili e vertenziabili.

Alcune proposte potrebbero essere le seguenti:

Individuare le figure professionali effettivamente presenti in azienda per i percorsi di sviluppo professionale nei vari reparti ed affini, verificando anche la possibilità di istituire nuove figure professionali;
Individuare le attività o mansioni, ordinate per complessità ed assegnate alle varie figure professionali;
Contrattare i criteri per gli avanzamenti nei percorsi di carriera: avanzamenti automatici per livelli più bassi che richiedono capacità professionali semplici, poi semi-automatici, infine solo su valutazione per i livelli più elevati e le figure a più alta professionalità;
Concordare che bisogna pubblicizzare le posizioni vacanti e privilegiare la scelta interna, questo può essere utile anche per la stabilizzazione dei contratti a termine;
Contrattare i criteri per la valutazione, definendo uno schema di valutazione che individui: la capacità, la responsabilità, l’esperienza, l’autonomia ed il saper fare;
Contrattare le procedure per la valutazione: ad esempio, due volte l’anno viene effettuata una verifica dell’inquadramento in cui la direzione deve: individuare gli spazi per gli avanzamenti, elaborare una proposta, discuterla con la RSU che non interviene di norma sulla valutazione dei singoli lavoratori ma esprime un parere sugli spazi per gli avanzamenti e sulla coerenza della proposta con i criteri concordati, decidere gli eventuali avanzamenti e comunicarli agli interessati, fermo restando che la RSU in caso di divergenza mantiene la sua libertà di agire a posteriori contro le decisioni della direzione aziendale;
Definire un processo annuale di formazione – addestramento professionale, relativo a quanto sopra a carico dell’azienda. Su questo punto non ci sono state molte esperienze ma è indubbio che il tema della formazione, anche grazie ai significativi finanziamenti europei e nazionali disponibili, assumerà gran rilievo. Anche in questo caso non si tratta di limitarsi al solito accordino metodologico ma di trasformarlo in un momento vertenziale, individuando reparto per reparto, ufficio per ufficio i bisogni specifici e le specifiche iniziative formative: informatizzazione, lingue estere, elementi tecnici generali ecc. con cui sostanziare il piano aziendale.

Orario di lavoro

Utilizzare l’impostazione della conoscenza/controllo dell’organizzazione del lavoro e dell’impresa, significa che la questione centrale è il controllo dell’orario di fatto. Non è particolarmente utile concordare riduzioni d’orario se poi vengono non godute, trasformate in straordinari o monetizzate.

Il controllo dell’orario di lavoro effettivo

La prima cosa da fare è conoscere esattamente quello che succede reparto per reparto: quali sono gli orari effettivi, l’accumulo del conto ore (dove esiste), le ferie arretrate, l’assenteismo, ecc, fino ai motivi che spingono la direzione o gruppi di lavoratori a non rispettare la sostanza delle norme in materia.

Si tratta quindi di iniziare una battaglia anche culturale: bisogna spiegare ai lavoratori l’importanza del rispetto delle regole, a seguire con coerenza una linea vertenziale, dirgli che per avere più soldi bisogna lottare per aumentare i premi di produzione, non fare gli straordinari.

Bisogna concordare le norme e le procedure aziendali che portano realmente in tale direzione anche ai fini della qualità e quantità dell’occupazione, ponendo con chiarezza un limite alla flessibilità che si ritiene sia possibile e utile evitare.

In troppe aziende il calendario annuo e gli eventuali periodi pluriperiodali, vengono semplicemente comunicati dalla direzione aziendale alle RSU come speso avveniva in passato quando la struttura dell’orario era stabile e si dovevano semplicemente individuare i periodi di chiusura per le ferie estive.

Viceversa nella situazione attuale, anche in rapporto alla nuova legge 66 sull’orario di lavoro, la definizione del calendario annuo è diventata un momento importantissimo, ricco d’implicazioni che dobbiamo caratterizzare in senso vertenziale.

In alcune aziende la direzione tratta con superficialità la definizione del calendario annuo o periodi plurisettimanali, confidando sul fatto di aggiustarlo più volte in corso d’anno. Noi viceversa, dobbiamo pretendere un calendario realistico e controllare che venga applicato rigorosamente, è meglio pagare subito qualche prezzo in termini di flessibilità che farsi prendere in giro definendo uno schema che non verrà applicato.

Affrontando l’obiettivo della riduzione degli straordinari, ci si trova spesso di fronte al dilemma se l’aumento delle maggiorazioni disincentivi la direzione ad autorizzare più straordinari e incentivi alcuni lavoratori a farli, una soluzione potrebbe consistere nella distinzione tra straordinari collettivi concordati tra azienda e RSU da attribuire con una maggiorazione elevata e straordinari individuali con una maggiorazione molto più bassa.

In questo modo si toglierebbe spazio a quel rapporto di complicità che a volte si crea tra alcuni lavoratori che usano lo straordinario come aumento salariale individuale, ed il loro capo reparto che lo usa per affermare il suo potere e magari per nascondere la sua incapacità a programmare e viceversa, si darebbe un significativo spazio alle RSU per la valutazione della casistica, degli eventuali problemi organizzativi, dell’adeguamento degli organici, ecc.

Ci sono poi le flessibilità per il lavoratore: da quella più sperimentata quali l’orario elastico applicabile a quella figura, soprattutto impiegatizia ma non solo, che svolgono un’attività relativamente indipendente da quella dei loro compagni di lavoro ad altre più innovative quali la tabella ferie e permessi.

Quest’ultima è una procedura concordata che consiste nell’esposizione di una tabella su cui il responsabile di reparto/servizio scrive il numero d’assenze per ferie o permessi compatibili con il buon funzionamento del reparto/servizio stesso e con la necessità di usufruire nei tempi stabiliti delle ferie/permessi ed i singoli lavoratori segnano le loro richieste.

In questo modo i lavoratori vengono orientati verso una tendenziale autoregolazione di tali assenze e la RSU acquisisce un valido strumento per il controllo dell’organizzazione del reparto e degli orari di fatto, della qualità e quantità degli occupati, ecc.

Il tema dell’assenteismo viene spessissimo evocato dalle aziende per metterci in difficoltà e per imporci premi legati alla presenza. Dobbiamo evitare di lasciare l’iniziativa alla controparte su questo tema anche perché l’esperienza ha dimostrato che i premi presenza sono inefficaci.

Possiamo comunque dichiarare che, se da un lato uno sporadico numero del ricorso alla malattia è fisiologico né eliminabile né particolarmente dannoso per l’azienda, l’abuso sistematico crea problemi non solo alla direzione aziendale ma anche ai compagni di lavoro.

In ogni caso il fenomeno deve essere analizzato obiettivamente, sulla base di un’adeguata e dettagliata documentazione, anche in relazione alle condizioni e all’organizzazione del lavoro, ai rapporti con i capi, alla questione delle ferie e permessi, alla sperimentazione del giorno d’indisposizione senza certificato medico.

La riduzione dell’orario di lavoro

Dopo aver ridotto l’orario di lavoro esercitando un forte controllo sull’orario di fatto, bisogna anche cercare di contrattarlo per ridurlo ancora.

Le occasioni che, in genere, rendono meno difficile tale ulteriore riduzione dell’orario a parità di salario si hanno a fronte delle richieste padronali di aumentare l’utilizzo degli impianti o di attuare forme flessibili di gestione degli orari in rapporto all’andamento del mercato.

Le richieste aziendali d’introduzione di nuovi turni sono state spesso concordate ottenendo in cambio un aumento delle maggiorazioni e, meno frequentemente ma in numero abbastanza significativo di casi, anche con la riduzione dell’orario settimanale o annuale, un aumento delle ferie o delle pause. Tali riduzioni hanno riguardato quasi sempre, esclusivamente o soprattutto i turnisti.

L’esperienza c’insegna che si può riuscire a contrattare riduzioni d’orario di lavoro anche a fronte d’esigenze aziendali di variazione del calendario annuo, oppure di richieste di disponibilità preventiva al passaggio di uno schema da turno ad un altro in relazione alla stagionalità o alla variabilità dei mercati.

Anche le richieste d’orario a disposizione per particolari figure (es: manutenzione, cambio stampi, ecc) possono essere l’occasione per ridurre l’orario di lavoro, anche se sono molto forti le spinte alla semplice monetizzazione.

Occupazione, organizzazione e mercato del lavoro

Bisogna combattere l’idea, spesso non espressa, ed una pratica che limitano l’intervento sindacale alla tutela degli interessi dei lavoratori stabili a tempo indeterminato. Spesso accade che non solo la direzione aziendale ma anche i lavoratori, scaricano sui precari gli orari più disagiati, le attività meno gratificanti, la copertura delle flessibilità richieste a volte senza neanche garantire alcuni trattamenti salariali o normativi, con l’esclusione dal premio di partecipazione, salario d’ingresso, ecc.

Viceversa dobbiamo prestare la massima attenzione alle varie forme di lavoro atipico: da iniziative minime d’informazione e buon’accoglienza, alla stabilizzazione degli atipici, ad esempio contrattando liste di priorità con criteri che definiscono la priorità all’assunzione a tempo indeterminato dei contratti a termine ed in generale quelli atipici.

Esperienze di reinternalizzazione

Uno strumento utile, non solo per resistere ma addirittura per iniziare ad invertire la tendenza liberista alle esternalizzazioni e alla diffusione del precariato, è l’istituzione di una “squadra polifunzionale”

Tale squadra dovrebbe essere un reparto autonomo (con un proprio responsabile ed una propria collocazione nell’organizzazione del lavoro); con compiti specifici, ben definiti, programmati (incarichi manutentivi, di rilevamento dati, di supporto, ecc, che, sommati, possono consentire nuove assunzioni stabili, invece presi uno per uno, verrebbero assegnati ad esterni), quindi la eventuale funzione di jolly dovrebbe essere solo accessoria e si presuppone che gli altri reparti abbiano un organico sufficiente; adeguatamente formata, addestrata ed inquadrata nel sistema classificatorio; esplicitamente finalizzata all’asorbimento d’attività date in appalto e di rapporti di lavoro atipici.

Procedure di verifica e contrattazione

In generale, una pontuale definizione delle regole ed un corretto utilizzo delle procedure di verifica, favoriscono l’evidenziazione delle eventuali carenze d’organico e quindi l’emergere di momenti vertenziali utili per concordare nuove assunzioni.

Ciò vale, ad esempio, per la gestione trimestrale del conto ore, (se in un reparto il conto ore è elevato vuol dire che o è male organizzato o c’è bisogno di assumere); per l’utilizzo della squadra polifunzionale (se viene usata troppo come jolly vuol dire che gli altri reparti sono o male organizzati o carenti di personale); per la verifica dello smaltimento delle ferie arretrate e dell’utilizzo della scheda ferie-permessi (se il capo reparto non segna adeguatamente le assenze compatibili vuol dire che o è incapace di gestire o c’è carenza d’organico); per la verifica dell’eventuale utilizzo del pluriperiodale e del rispetto dell’orario programmato nel calendario annuo (a meno che non ci siano eventi effettivamente straordinari che giustificano il suo cambiamento); ecc…

Come si può notare, le occasioni vertenziali non mancano. Si tratta di saperle riconoscere ed avere la capacità e la forza di utilizzarle bene.

Salario

In molte aziende si è discusso solo di premio di partecipazione. Una corretta impostazione richiede invece, di integrare al massimo la contrattazione del salario con gli altri istituti.

La quantità del salario

Riguardo alla quantità del salario contrattato, sia a regime, sia come montante, tenendo conto degli scaglionamenti dobbiamo rilevare che i risultati della contrattazione sono mediamente insufficienti.

Lo possiamo dire sulla base del fatto che sono in aumento le erogazioni unilaterali da parte delle direzioni aziendali, non più limitate ai quadri ed agli impiegati d’alto livello, ma ormai diffuse anche tra le altre figure professionali, soprattutto tra quelle difficili da reperire sul mercato del lavoro.

Ciò conferma la correttezza della linea che assegna al CCNL anche il compito di ridistribuire una parte della nuova ricchezza prodotta. Ci dice anche che nella contrattazione aziendale dovremo essere meno timidi sulle quantità, altrimenti continuerà ad aumentare il salario erogato unilateralmente dall’azienda e quindi a ridursi il potere della RSU. Per lo stesso motivo, dovremo anche trovare un equilibrio tra l’esigenza di tutelare tutti, con particolare attenzione alle categorie più basse e riconoscimento di quelle figure che hanno un mercato: altrimenti ci consegneremo alla contrattazione individuale con la direzione aziendale riducendo progressivamente la nostra base di rappresentanza.

La distribuzione del salario

Abbiamo anche il problema della distribuzione delle quantità salariali conquistate.

L’obiettivo massimo, difficilissimo da realizzare è il completo controllo del salario di fatto, cioè una contrattazione talmente forte che non lasci spazi all’azienda per erogazioni unilaterali.

Ciò richiede anche l’utilizzo di una scala parametrale corrispondente alle condizioni specifiche dell’azienda. Una scala troppo ampia privilegerebbe gli alti livelli a scapito dei bassi; d’altra parte una scala troppo piatta che a prima vista sembra garantire i livelli più bassi, in realtà favorirebbe solo le erogazioni unilaterali perché la direzione nella valutazione del costo complessivo del contratto aziendale, tiene conto del fatto che alle erogazioni contrattate dovrà aggiungere una quota d’erogazioni unilaterali per i livelli più alti per garantire le normali distanze parametrali.

L’individuazione di una scala parametrale realistica finalizzata al controllo contrattuale del salario di fatto, richiede una conoscenza dettagliata dei superminimi individuali, delle medie per livello e soprattutto gli zoccoli dei superminimi, cioè la quantità minima che tutti o quasi tutti i lavoratori di un livello hanno ricevuto.

L’esistenza di tali zoccoli, che contraddice il concetto stesso di differenziazione individuale basata sul merito, mostra con particolare evidenza il limite della nostra politica salariale; ma ci mostra anche la strada per recuperare un certo controllo sul salario di fatto che passa attraverso la contrattazione d’aumenti con assorbimento, totale o parziale, dei superminimi individuali e soprattutto di tale zoccolo.

Bisogna avere la consapevolezza che tale soluzione, in mancanza di una difficile opera di coinvolgimento preventiva, risulterà probabilmente impopolare tra quei lavoratori che si ritengono indispensabili e quindi fanno un grande affidamento sulla contrattazione individuale.

a) Consolidamento

Sulla base di quanto detto sopra, lottare per un controllo del salario non solo non è incompatibile con l’obiettivo del massimo consolidamento del premio di partecipazione, ma lo richiede. Come farlo dipende dalle condizioni concrete della singola azienda; consolidamento del premio .. in una 14ª dove questa non esiste, unificazione di tutte le voci a tempo in un unico premio aziendale consolidato, consolidamenti annuali o a fine quadriennio, consolidamento solo dei parametri nel rinnovo del premio variabile successivo, ecc. In generale dobbiamo sostenere che la controparte, quando raggiunge un obiettivo, non riparte da zero ma almeno in parte lo consolida; quindi anche noi dobbiamo rivendicare il consolidamento di una parte o di una quota del Premio di partecipazione.

b) Indicatori

Nella contrattazione per la scelta degli obiettivi dobbiamo, evitare l’utilizzo d’indicatori che esprimerebbero una marcata subordinazione all’ideologia padronale, che contrappone salario – occupazione o salario – condizioni di lavoro.

Ad esempio: il salario legato alla presenza contrappone sani e malati; indicatore pezzi prodotti – numero occupati che è meglio non assumere per avere qualche euro in più.

A volte purtroppo si è puntato solo sulla quantità dei soldi senza preoccuparsi della qualità del meccanismo.

Generalmente gli indicatori di qualità sono i più neutri e quindi da preferire.

Dobbiamo inoltre cercare di utilizzare indicatori controllabili, quelli produttivi sono generalmente più controllabili e meno aleatori di quelli economico – finanziari.

c) Obiettivo

La scelta di un obiettivo di per sé, ai fini del risultato salariale quantitativo, non garantisce nulla.

Il risultato dipende da come l’obiettivo viene associato tramite un parametro ed un importo.

Bisogna innanzi tutto, cercare di concordare una formula che esclude la possibilità dell’azzeramento (somma non moltiplica dei fattori) o, meglio, che riduce al minimo il campo della variabilità.

Per esempio: definire un obiettivo e un importo di riferimento, realizzabile in condizioni normali, è un buon sistema che consente di vincolare la direzione aziendale, perché viene messa in gioco la sua credibilità se non è evidente a tutti i lavoratori che si sono verificati eventi che giustificano il superamento o il non raggiungimento dell’obiettivo e l’importo di riferimento concordati.

d) Accessori

Altri aspetti importanti anche solo accennati: le erogazioni, meglio distribuite che concentrate solo alla fine dell’anno; la definizione di norme d’erogazione per i contratti a termine, interinali, part-time, dimissionari; le clausole di salvaguardia, per rispettare lo spirito dell’accordo a fronte d’eventi significativi e imprevedibili, cioè per evitare che il premio diventi una sorta di lotteria; gli strumenti e le procedure di verifica.